Recomendación Gerencial: Keep it Simple

Las grandes y complejas organizaciones empresariales modernas, esas que nos maravillan por sus sofisticadas estructuras, representadas en una intrincada maraña de líneas de reporte determinadas por diferentes criterios: funcionales, geográficos, por producto/servicio/categoría, por proceso, por segmento de mercado etc. han llegado a ese complicado nivel de estructuración producto de la necesidad de adaptarse a los requerimientos que plantea el dinámico y complejo entorno al que se enfrentan. El crecimiento estructural y su creciente complejidad son un mal necesario. Las organizaciones empresariales funcionan así “a pesar de” y no “gracias a” esa complicada estructura. 

Debido a ello, las periódicas reestructuraciones de las grandes organizaciones empresariales usualmente lo que buscan es simplificar estructuras y procesos, librarse del peso imperceptiblemente ganado en la operación diaria; podríamos decir, que se busca perder grasa. Los famosos spin-off se producen cuando una idea, un proyecto ó una investigación luce prometedora. La escisión de la estructura madre, grande y pesada fomenta la innovación, la experimentación. Se entiende que el peso de la estructura resta rapidez, movilidad, capacidad de respuesta y de adaptación.

Por ello, una sencilla recomendación gerencial: MANTENGALO SIMPLE. Cada vez que el entorno le transmita la idea de la necesidad de una nueva “cajita” en la estructura de su empresa ó el área a su cargo, hágale caso a Phil Collins: think twice.

En el caso Venezolano, dada la rigidez del mercado laboral, incorporar personal a la plantilla de la organización debe ser el último recurso. Evalúe primero el proceso involucrado: ¿es muy diferente de otros ó puede integrarse adecuadamente en un proceso ya existente? ¿es absolutamente necesario? Y, tal vez la más importante ¿puede hacerlo un tercero?

Gerencia Minimalista. La Belleza de la simplicidad

Es natural la tentación de algunas empresas de asumir por su cuenta, la realización de actividades en lugar de contratarlas con un tercero. Si quieres que algo se haga bien, hágalo ud mismo, podría ser el principio orientador de tales prácticas. Otra razón puede ser el manejo de costos: se asume que los proveedores cobran mucho por sus  servicios, por lo que, hacer esa tarea con recursos internos se traduciría en significativos ahorros para la empresa. Pregúntese primero ¿Cuánto puede ser la ganancia de mi proveedor? Es esa magnitud la que ud puede estar ahorrando si acaso. ¿Vale la pena realmente que ud se complique asumiendo tareas que no se corresponden con el objeto principal de sus responsabilidades? Es muy fácil perder el foco de cuales son realmente los criterios de evaluación de su trabajo como gerente ó responsables de un área u organización, por ello, recuérdelas siempre, manténgalas a la vista, recítelas si es necesario. Dependiendo de la naturaleza de su trabajo seguramente será evaluado por unos cuantos pocos criterios, ó factores críticos de éxito:

Si es el área de producción: volúmenes alcanzados versus planeados, volumen de mermas etc.

Si es el área de compras/logística: abastecimiento oportuno, fallas de inventario, cumplimiento de tiempos etc.

Si es el área de mantenimiento: disponibilidad de equipos, tasa de fallas etc.

Si es tesorería y finanzas: días calle de cobranzas, provisión de incobrables, ratio de endeudamiento

Si es RRHH: rotación de personal etc.

En resumen, si Ud. como gerente conoce sus objetivos y las medidas de evaluación de su desempeño, cada nuevo procedimiento que se le ocurra debe contribuir con ellos, no demorarlos, no encarecerlos, aun cuando este nuevo proceso persiga otros objetivos igualmente loables. ¿Qué aporta este nuevo proceso a mis métricas de desempeño, a mis KPI’s? Una gerencia de lo esencial, de los factores críticos de éxito es lo que podríamos llamarle un estilo gerencial minimalista.

En el manejo del estado y sus empresas puede apreciarse claramente la tendencia de abarcar cada vez más tareas, demostrando la inconveniencia de esa estrategia. Se ha pretendido por ejemplo, sustituir el manejo profesional de los seguros por un manejo interno, con escasos ahorros pero con un importante impacto en la calidad del servicio prestado a los usuarios, quien termina siendo la variable de ajuste en estos procesos. Podría asegurar que asumir directamente los servicios a los trabajadores como proveedurías, transporte, comedores etc es una pésima idea, una trampa de la cual es muy difícil salir, ya que se “crean” derechos y se asumen obligaciones en la provisión de servicios que siempre, léase bien, siempre, dejan gente descontenta y dispuesta a obstaculizar en retaliación el buen desempeño organizacional. Sub contratar esos servicios no medulares, en los cuales la empresa no necesita ser especialista no es en modo alguno tercerización. No debemos confundirnos en eso.

Econ. Javier Hernandez

@jhernandezucv